当市场上出现供大于求的现象，也就意味着生产产能出现了过剩。市场进入了买方时代，购买者面临着多样的选择，变得挑剔。与此同时，市场的竞争格局也发生了变化，异常激烈的竞争使得行业变成了红海。传统的以“产品为导向”的营销模式陷入了价格恶战之中，企业的日子越来越难过。众多的企业纷纷在营销上寻找突破点。众所周知，企业之间的竞争本质在于客户资源的争夺，从而客户经济时代来临了，营销的模式也转变为“以客户为导向”，客户关系管理在此背景下提出。

　　一、工业品营销的特征、现状及面临的问题

　　(一)工业品营销的特征

　　工业品属于大宗贸易，指的是由工商企业、政府或事业单位所购买的，用于生产、销售、维修或研发的产品与服务的总称。根据产品不同的用途细分为6类，分别为原材料、设备、组装件、零部件、消耗补给品和服务。从定义中可以看出，工业品的购买对象为组织市场，与消费者市场相比，有着其鲜明的特点：1、工业品的购买者为理性专业采购专家，对产品、技术指标、行业价格等信息充分掌握，有着一套完善的供应商评价指标体系。2、工业品的客户为产业客户，客户数量不多，但是购买量大，同时一般情况下，连续重复购买。3、工业品的客户地理区域集中。在同一区域范围内，往往因为区域产业集群，客户出现扎堆现象。4、工业品客户购买过程中由一系列的利益相关者参与，这个决策过程时间长，而且充满变数。

　　(二)工业品营销现状和面临的问题

　　因工业品市场的特点，决定了目前工业品营销的现状：以人员推销为核心，加强技术创新和服务增值;重视关系营销，突出专家型、顾问式销售。但是随着企业所处的内外环境的变化，工业品营销面临着诸多问题：1、行业竞争白热化，产品的供应呈多样化，从而客户的选择机会增加，客户的忠诚度下降。2、技术的发展及客户的成熟，使得购买标准从价格、性能升级为品牌、服务等方面。客户的需求呈现个性化。3、客户成为竞争力的资源。客户是企业利润的基本因素，客户对产品和服务的认知能指导改进。

　　工业品营销中所面临的问题，驱使着企业思考如何提高客户的满意度和客户的忠诚度，如何去挖掘和培养最有价值的客户，从而树立竞争优势。理论界的研究和成功企业的实践给我们提出了解决途径一实施客户关系管理。

　　二、客户关系管理(CRM)的内涵

　　客户关系管理的理论起源与上世纪八十年代的美国，最早有Gartner Group提出。随着理论研究和信息技术的发展，学者们从不同的角度给其赋予了独特的诠释。但其核心理想为满足客户需求，创造客户价值，提高客户满意度和忠诚度。

　　(一)客户关系管理首先是一种管理理念

　　客户关系管理强调的是以客户为中心的战略，立足于满足客户的需求，创造和实现客户价值，与客户建立和维持合作伙伴关系。

　　(二)客户关系管理是一种管理机制

　　执行层面上为了贯彻以客户为中心的战略，需要整合现有的业务流程，建立起以客户为中心的业务流程和团队，提高企业对市场的反应能力和满足客户个性的需求。

　　(三)客户关系管理是一种先进的管理信息技术

　　客户关系管理是由数据库、电子商务及人工智能等技术高度集成的系统，为企业的销售，客户服务和决策等领域提供支持。

　　现实的应用案例告诉我们：好多企业认识CRM的实施就是上一套信息系统，这样就能提高企业效益，然而这些企业往往以失败告终。CRM并不等同于单纯的应用软件，更为企业的战略和流程的优化。根据在现有的客户价值的分析基础下提供个性化的产品与服务，从而提高客户满意度和忠诚度。

三、工业品营销中实施客户关系管理的策略

　　针对工业品营销中存在的问题，结合工业品营销的特点，在营销管理中实施CRM的具体策略如下：

　　(一)客户识别

　　在实施CRM前，第一个问题是要弄清楚客户是谁。工业品的购买者为产业客户，纵观整个工业品价值链及企业内部价值链，客户可以分为内部客户和外部客户。内部客户指的是企业的员工，外部客户指的直接客户和间接客户，间接客户可以理解为直接客户的客户。同时客户的理解含义上升到公司组织层面，不是跟营销人员打交道的个体。所以营销工作的开展眼光要看的长远，有时候要跳跃看待问题。在实际的营销工作中，重点还是在于直接客户。

　　客户识别的第一步就是客户信息的收集。对于工业品而言，客户的数量有限，较为容易对客户的信息进行建档。客户信息的记录是客户细分的基础。客户信息档案可以分为三个部分：①客户基本信息，涉及到客户名称、地址、电话、传真、电子信箱、网址、客户公司的组织结构和决策结构、派系结构、决策流程、谁支持和谁反对我们、谁中立、谁是最终决策者、谁是影响者、谁是执行者、谁是谈判者以及最终决策者的年龄、健康、学历、背景、性格、能力、家庭情况、兴趣爱好等基本信息;②客户经营动向，包括产品结构、市场销售状况、财务状况、信用状况、竞争对手、经营战略规划等;③客户历史交易状况，涉及到交易数量、单价、营销成本、利润及客户投诉情况等。在对这些信息的归总统计分析后，可以对客户进行细分，从而制定不同的营销策略。

　　客户识别的第二步就是客户细分。客户细分的维度有多元标准，不同的学者提出不同的模型，但都基于客户价值。客户价值可分为当前价值和未来价值。当前的价值可以从历史交易中计算，未来的价值则是客户在未来给企业带来的价值，无法用明确的指标来衡量，但是可以借鉴相关的指标，如客户满意度、客户忠诚度等。本文对客户细分的指标是结合自己工作经验所提出的，当前价值参考指标如下：毛利润、销售量、营销成本(销售折扣+财务费用);未来价值参考指标如下：客户行业地位、合作期限、客户满意度。对于每个指标赋予权重及评分标准，综合计算出每个客户的得分，从而给客户分等级。

　　(二)客户细分化管理

　　帕累托二八法则告诉我们，企业80%的利润由20%的客户创造。不同的客户对企业的贡献价值是有差异的，为了实现企业价值最大化，所以对客户要细分管理，采取不同的营销政策。从工业品客户本身的需求出发，呈现出多样性，个性化的特点，这就决定了客户细分化管理的必要性。根据上述的客户细分标准，本文将客户分为两种群体：一般客户和战略客户。一般客户创造了20%的利润，对于这些客户，保持现有的服务项目和营销政策，严格控制销售拜访次数、服务成本。战略客户是企业利润的主要来源之处，在现有的服务基础上，增加个性化增值服务。客户经理要定期拜访，定期组织企业高层间的交流。服务始于售前，行于售中，终于售后，营销政策上有所优惠。

　　(三)客户忠诚度的培育

　　开发新客户的成本是维护老客户的数倍，工业品客户更多关注的是产品的质量和供应商的资质，然而激烈的竞争使得客户对价格高度敏感，在此前提下，稳定的客户关系给同行树起了进入壁垒，同时提高了转换成本。客户的忠诚显得尤其的重要，是参与竞争取胜的保证。客户的忠诚是可以培育的，本文指出几点途径：①提高产品整体价值。产品价值层次理论告诉我们产品不单强调的是核心层次，还有期望层次和潜在层次，工业品在满足客户的基本属性的同时，要强化外部层次的功能。通过产品创新不断动态把期望层次变为核心层次，潜在层次变成期望层次，这样产品成了客户的独选和首选。②从卖产品到卖服务，为不同客户提供不同的解决方案。基于对客户的细分，对于一般客户，帮助其成长，及时对其发展提供支持和建议，帮助其改善经营状况。对于战略客户，提供定制个性化模式，跟客户建立伙伴关系，共同开发新产品和新的应用市场，对企业一些资源实施共享。③针对工业品客户出现产业集群现象，产业集群地区设立办事处和仓库，这样更好地服务于客户，同时可以减少其库存成本费用。

四、实施CRM关键要素分析

　　(一)制订客户为中心的战略

　　企业实施CRM的第一步是制定CRM战略，即以客户为中心来制订企业经营战略，企业一切活动围绕满足客户现有需求和清晰理解未来的需求，提高客户的满意度，建立客户忠诚度。在实施之前，对企业的外部环境如销售环境、服务环境进行分析，同时对企业的内部环境如核心竞争力、价值链和顾客关系的动态管理链，内部资源整合能力进行分析，从而确保CRM实施的成功率。

　　(二)塑造以客户为中心的企业文化

　　塑造以客户为中心的企业文化有助于推广以客户为中心的价值观，从而促使员工在为客户服务过程中处理问题从客户角度来思考，避免扯皮短视行为。当然员工也是企业的客户，只有满意的员工才能更好地服务客户，这样也就促使人力资源在员工培养及绩效考核方面的改革。

　　(三)以客户为中心的业务流程的重组

　　传统的营销业务流程以营销活动职能为导向，市场、销售、服务之间的衔接是有缝隙的，以客户为中心的业务流程的重组是原来分割的业务流程实现无缝隙对接，资源实现共享。根据产品的品种，组成产品矩阵团队。同时，以“客户为导向”的客户关系管理理念渗透企业经营过程和每个部门，需要企业各个部门协同运作。

　　五、结论

　　客户关系管理的应用在工业品企业中刚刚起步，为了更好地服务客户，提升客户价值，重要的是以客户为中心的管理理念和管理机制的建立。CRM应用系统仅为一种工具，在以客户为导向的理念和流程设计下，能更好地服务于企业的营销工作。